Заместитель президента РАН доктор экономических наук Владимир Викторович Иванов предлагает конкретные меры по развитию управления научными исследованиями в России.

— Прежде чем говорить о том, как нам восстановить науку, следует понять, «откуда есть пошла» сегодняшняя реформа. Говоря прямо, в постсоветскую эпоху исследования перестали быть государственным приоритетом. И начало событий произошло гораздо раньше, в 2004-м, когда создали единое Министерство образования и науки, и стало понятно, что последняя не рассматривается как самостоятельная отрасль. Тогда же в одном из документов МОН было установлено,  что в стране достаточно иметь 200 исследовательских институтов. Все последующие годы проводилась такая же политика сокращения научных организаций и перевода науки в университеты, и в 2013-м закономерно наступило то, что наступило.

Сегодня стоит посмотреть: что же, на самом деле, является в стране приоритетом номер один? Если внимательно проанализировать ситуацию, то это финансовый сектор. Так называемые институты развития нацелены, прежде всего, на получение не новых знаний и технологий на их основе, а на экономический результат. У руля везде тоже стоят финансисты. 

— Характерно, что главой ФАНО России был назначен бывший замминистра финансов.

— Да, это тоже симптоматично. Но денежная система — как бы кровь организма, доставляющая питательные вещества по адресу. А есть мозг, вырабатывающий и принимающий решения. Он не может быть замещен ничем другим. Финансовый сектор очень важен, но доминировать не способен по определению. И есть смысл говорить об исправлении неудачной реформы научной системы России в более широком контексте — как о коррекции общегосударственных приоритетов. Первым из них должен стать человек. Его жизнь — абсолютная ценность, но это глобальный постулат, если не рассматривать совсем уж пещерные режимы и сообщества. Важнейшим стратегическим приоритетом в России следует признать  фундаментальную науку. Именно она служит первоосновой и для образования, и для технологий, и, в конечном итоге, для любого производства. На рубеже столетий была совершена очень серьезная, на уровне парадигмы, ошибка в системе образования  — взят курс на подготовку  не творцов, а «квалифицированных потребителей». На практике  это значит, что, инженер, к примеру, должен быть всего лишь грамотным пользователем привнесенной откуда-то извне технологии, не изобретая ничего нового. Такая философия и привела к сегодняшней реформе науки, хотя реформа, по сути — это изменение, не касающееся сущности, а у РАН  она как раз поменялась: Академия  прекратила быть главной исследовательской системой страны — научной организацией мирового уровня.

— Извините, мы немного сбились с темы государственных приоритетов.

— Да. Вторым из них, особенно сейчас, следует считать сохранение и приумножение интеллекта нации. В первую очередь, это зависит от уровня образования и культуры, без чего недостижима глобальная конкурентоспособность. Здесь тоже не обойтись без науки. Третий приоритет — качество жизни, которое предполагает соответствие определенным стандартам, а значит, и общему уровню состояния экономики и социальной сферы. Далее: развитие территорий. В недавнем послании Президент России Владимир Владимирович Путин говорил о Дальнем Востоке. Ранее им же была поставлена задача освоения  Арктического региона… Но, по-видимому,  не стоит забывать и о проблемах очень важных для России территорий Сибири, Урала, Поволжья, некоторых центральных областей: вопрос надо ставить шире, говорить об их динамичном развитии. Учёные могут и должны принимать участие в решении этой проблемы, что иллюстрирует ведущая роль Института экономики и организации промышленного производства СО РАН в разработке программы реиндустриализации Новосибирской области. Наконец, пятый приоритет, без которого государство просто не может существовать — оборона и безопасность.

Все эти позиции не являются декларативными только тогда, когда опираются на достижения высококлассной фундаментальной  науки. Поэтому и научная политика России должна отталкиваться от системы стратегических  приоритетов, а не от сиюминутных желаний подправить какой-то показатель или встроить ученых в чиновничье-бюрократическую систему  управления. 

— Если мы переходим к разговору об оптимальной системе управления наукой в национальном масштабе, то какими могут быть конкретные решения?

— Сегодня наблюдается разбалансиованность системы управления наукой: только федеральных законов, имеющих прямое отношение к ней, принято  по крайней мере 8. Это не только ФЗ-253, но и акты, касающиеся научных фондов, центров, университетов… «Руководить наукой» стремятся и Минобрнауки, и ФАНО, и отдельные региональные, отраслевые лидеры.

— В академических кругах ведется много разговоров о некотором аналоге советского ГКНТ (Госкомитета по науке и техники), стоящем над ведомственными и корпоративными интересами…

— Да. Это был особо влиятельный орган, которым руководил зампредсовмина СССР. Сегодняшнее законодательство не позволяет полностью реконструировать такой суперкомитет, но есть близкие по сути и вполне легитимные решения. Например, Военно-промышленная комиссия: её возглавляет ответственный за «оборонку» вице-премьер Дмитрий Олегович Рогозин. Эта структура не только координирует деятельность очень важной и сложно организованной отрасли, но и формирует её стратегию на десятилетия вперед. По такому же принципу может быть создан планирующий, связующий и отчасти управляющий центр для всей системы научных учреждений России. Соответственно, должен назначаться «научный» заместитель главы кабинета министров: напомним, что в 1996-1998 годах таковым был нынешний президент РАН академик Владимир Евгеньевич Фортов, который одновременно руководил  Госкомитетом по науке и технологиям Российской Федерации.

— А какой может быть роль Академии наук, старательно превращаемой сегодня в «клуб ведущих учёных»?

— Конечно, намного более серьезной и ответственной, чем она является сейчас. Если кто-то уже смирился с «клубным» форматом РАН, то ему можно лишь посочувствовать. Законом определено, что РАН осуществляет научно-методическое руководство научными организациями и вузами. Однако на практике это не реализуется, поскольку не разграничены зоны ответственности Академии и ФАНО.  Сделать это можно постановлением Правительства, передав  РАН права учредителя исследовательских организаций в части, касающейся научного руководства, и закрепив за ФАНО функции по управлению имущественным комплексом.  А сферой ответственности Академии должны быть определение  направлений исследований, стратегическое и краткосрочное планирование научной деятельности, экспертиза, кадровые вопросы и распределение финансирования.

— Вы говорите о бюджетных поступлениях в рамках госзаданий? Ведь за гранты идёт свободная конкуренция?

— Не следует фетишизировать грантовое финансирование. Мировой опыт показывает, что оно составляет  20-30% от общего объёма. Причем, в основном, гранты адресованы небольшим коллективам, проверяющим некоторые гипотезы (которые могут и не подтвердиться). Это своего рода научные стартапы. Но «большую науку» в целом, как отрасль, всегда и везде содержит налогоплательщик, а не меценат. Замечу, что в сфере чисто фундаментальных исследований госзадание не может быть конкретным, предопределяющим точный результат, тем более полученный в определенные сроки. Академия, как орган стратегического планирования, должна лишь предписывать в самом общем плане: развивать такое-то направление. И, поскольку бюджетные возможности всегда ограничены, задавать общие пропорции распределения средств.

— А вас не смущает, что в этом процессе могут возникнуть лоббистские интересы определенных научных (да и не научных тоже) сообществ?

— У Российской Академии наук  всегда был только один лоббист — глава государства. И другого быть не должно, поскольку её главная задача — обеспечение национальных интересов. Такой её создавал Пётр I, так она работала в СССР, так должна действовать и сейчас. Это единственная структура, способная генерировать необходимый объем объективных знаний, давать обоснованные прогнозы и разрабатывать стратегии. Поэтому без всякого лоббирования следует оценить  потребности и финансовые возможности,  безо всяких посредников передать средства в Академию, и не загружать ученых не свойственными  им функциями по написанию многочисленных бессмысленных отчетов, справок и т.д., не имеющих отношения к научной работе.

 — Нет ли противоречия в ваших словах: сначала говорите об ограниченных возможностях бюджета, а затем про «сколько нужно — и отдать»?

— Это мнимое противоречие, которое разрешается как раз чётким определением  стратегических приоритетов на самом высоком государственном уровне, куда Академия наук представляет свой взгляд на  проблемы, требующие  первоочередного решения. Но при этом  РАН должна и нести ответственность за результаты своих экспертиз и прогнозов, за качество результатов, полученных с использованием бюджетных средств. Заметим, что речь идет именно о программах фундаментальных исследований, а не о грантовых поступлениях или специальных целевых программах (например, строительства уникальной установки или изучения перспективного региона). 

Уникальность Академии наук в дореформенном виде заключалась в том, что она одна, без постороннего вмешательства, могла более-менее обоснованно распределить бюджетные средства между всеми направлениями: и «физиками», и «лириками». Учёные в институтах и лабораториях понимали, какие авторитеты стоят за теми или иными решениями, которые, к тому же, каждый год могли корректироваться. 

Но, всё-таки, главная задача Академии — не расставлять тактические приоритеты и сообразно делить средства, а определять научную политику страны в целом. Отчасти можно говорить и о политике научно-технической: в составе РАН есть производственники, главные конструкторы и инженеры, представители крупных корпораций. Это достаточно обширный и универсальный коллективный разум, способный решить задачи, с которыми не справится ни один университет. Наконец, «суперкомпетенция» Академии наук состоит в том, что она способна и самостоятельно формировать научную политику (включая, опять же, определение того, что это такое) Российской Федерации, и, при наделении необходимыми полномочиями, отвечать за её осуществление.

— Но при этом РАН не являлась и не является органом исполнительной власти?

— Конечно. И не должна таковым становиться. Мы же уже говорили  о специальной правительственной комиссии по науке и научно-технической политике  во главе с вице-премьером. Чтобы создать такой орган, не требуется вносить изменения в Конституцию или принимать новые законы. Это важнейшее решение можно легитимно принять в административном порядке.  

— Картина получается чёткая и конкретная. В ней, пожалуй, не хватает последнего штриха: перечня необходимых событий и управленческих решений, которые вернут научную сферу России в нормальное состояние.

— Прежде всего, необходимо добиваться исполнения 253-ФЗ не только от РАН, но и от других структур. Это касается, например, разграничения  полномочий, четкой регламентации взаимодействия при  разработке научной политики, в проведении  исследований и т.д.  Но пока это не до конца решено в Российской академии  наук, на сегодня подготовлен проект концепции Стратегии научно-технологического развития,     который в рабочем порядке передан на рассмотрение в аппарат Совета Президента Российской Федерации по науке и образованию. Правда, концепция — только первое звено в цепочке (далее сама политика-нормативная база-программы-планы), ведущей в будущее. Но не в очень далёкое: ведь в современном мире путь от научного открытия до технологии занимает незначительное по историческим меркам время, 10-20 лет. Вспомним радиоактивность и атомные проекты, первый лазер и современные его приложения…

Необходимо также оперативно принять решения организационного плана, прежде всего, локализовать  функции ФАНО в финансово-имущественном поле. Про это, кстати, много раз говорил и премьер-министр Дмитрий Анатольевич Медведев, и курирующий науку вице-премьер Аркадий Владимирович Дворкович. Корректировать законодательство для этого не нужно, в ФЗ-253 уже прописано, кто чем должен заниматься — следует лишь на уровне правительственных документов ограничить, с одной стороны, активность Федерального агентства по управлению научными исследованиями, а с другой — легитимизировать научно-методическое руководство со стороны РАН исследовательскими организациями и университетами. 
Для того, чтобы эта функция стала осуществимой, необходимо (опять же, следуя букве ФЗ-253!) вернуть в подведомство РАН региональные научные центры: они станут узлами «научного влияния» Академии на исследовательскую среду в субъектах Федерации.

— То есть вопрос сводится к политической воле, к достаточно принципиальным решениям? Но будут ли они приняты? Или снова отложены либо делегированы на уровень нижестоящих федеральных чиновников?

— Сегодня страна оказалась в положении, непредставимом всего год назад, не говоря уже о лете 2013 года, когда начался нынешний этап реформы. Даже самые яростные критики РАН должны понять, что при неблагоприятном  сценарии развития событий дело может кончиться очень и очень неприятно. Следует более внимательно смотреть вперед, просчитывать варианты и риски. Вспомним  исторический опыт. В годы первых пятилеток в СССР открылось около 400 научных организаций, а с 1943 года Академия наук уже перенацеливалась на послевоенное развитие: к этому времени для Победы было сделано все, что возможно. Можно по-разному относиться к РАН, но есть объективная реальность. Укреплять все аспекты суверенитета России — политического, экономического, технологического — и повышать качество жизни (опять же, в самом широком понимании) её граждан можно только в условиях, когда Академия наук имеет возможности для собственного динамичного развития. Темпы изменения ситуации требуют принятия быстрых и точных решений: время не ждет.

Большинство менеджеров в непростых экономических условиях ищут пути совершенствования деятельности своих предприятий в нишах тех организационных ресурсов, которые практически неисчерпаемы и могут обеспечить наибольший экономический эффект при наименьших инвестиционных издержках. Это, прежде всего, обширный набор систем целевого менеджмента, завоевавших себе заслуженное международное признание и представленных в стандартах на системы менеджмента.

 Из них в качестве инструментов управления компанией можно выделить глубоко формализованный процессный подход и эффективно функционирующую систему менеджмента качества (СМК). Эта тенденция обоснована практикой управления предприятиями, которая заложена в принципах СМК и которая показывает, что внедрив в компании процессный подход к управлению, можно достаточно быстро повысить их операционную эффективность. Поэтому процессный подход в явной или неявной форме присутствует во многих стандартах целевого менеджмента, реализуемого во многих отраслях хозяйственной деятельности.

С одной стороны это хорошо. Ведь схожие друг с другом требования к формализации информации облегчаю теоретическое восприятие и конкретизируют практическое применение этих требований. Но с другой стороны – быстро меняющиеся экономические условия бросают вызов любым стандартизированным положениям, которые существенно ограничивают инновационный потенциал. То есть, практический менеджмент реально сталкивается с противоречиями, возникающими между стандартизацией процедур и инновационными тенденциями постоянных изменений.

Если же к этому добавить еще то, что количество стандартов будет неуклонно расти и стремление к инновационным изменениям не будет идти на спад, то можно с уверенностью предполагать что противоречия между этими двумя тенденциями будут со временем только нарастать.

И ответить на вопрос  о том: кто может (или должен)  разрешать эти противоречия и как действовать в этих условиях компаниям будет не так уж просто.

Если более конкретно подойти к исследованию этой проблемы, то стоит привести вполне убедительный пример того, с чем сталкиваются те компании, которые концентрируют свою деятельность в сфере ИТ-услуг. Здесь проблема заключается в том, что пока «стандартизаторы» РФ размышляли о внедрении единых критериев к менеджменту ИТ-услуг, передовые отечественные предприятия разработали свои процессные методики, соответствующие относительно новой концепции управления ИТ-подразделениями – ITSM. Концепция ITSM в современном понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель – это собственно поддержка ИТ структуры, в схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании, к модели, где ИТ отдел перестает быть вспомогательным элементом основного бизнеса, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений. А становится полноправным участником бизнес-системы, выступающим в роли поставщика серверов для бизнес-подразделений в качестве ИТ-услуг.

Тысячи компаний со всего мира, реализующих свои возможности в сфере ИТ-услуг, взяли эту методику на вооружение. Эти передовые идеи повышают ответственность ИТ-структур перед основным бизнесом, потому что переводят коммунитарные отношения в русло рыночных взаимодействий.

С другой стороны – они дают возможность повышения качества услуг на конкурентной основе и пробуждают заинтересованность ИТ-структур в наиболее эффективной реализации своего интеллектуального, технического, методологического и информационного потенциалов.

Но согласно диалектике отмеченных противоречий, те российские предприятия ИТ-услуг которые стремились к лидерству в сфере реализации своих возможностей и потратили колоссальные усилия на разработку и внедрение процессного подхода по рекомендациям популярной концепции ITSM, неожиданно входят в диссонанс с требованиями ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013), который «требует применения  комплексного  процессного  подхода  при  осуществлении поставщиком  услуг  таких  видов  деятельности  как  планирование,  создание, внедрение,  эксплуатация,  мониторинг,  анализ,  поддержка  и совершенствование системы управления услугами (СУУ)».

Эти противоречия лучше всего демонстрируются сравнением перечней стандартизированных процедур, созданных на многих предприятиях, оказывающих ИТ-услуги и процедур рекомендуемых стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013.

Процедуры ITSM: регистрация, эскалация, решение, исполнение, закрытие, контроль, отчет, оценка и совершенствование.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000: идентификация, регистрации, приоритизация, классификация, обновление записей, эскалация, решение, закрытие.

Очевидно, что это разные процедуры, построенные на не очень похожих друг на друга концепциях и регламентирующих абсолютно различные порядки операционной деятельности. И что теперь делать инициативным инноваторам – быстро пересаживаться в последний вагон новой тенденции (требований стандарта ГОСТ Р ИСО), или упорно сидеть в первом вагоне отстающего поезда (рекомендаций ITSM)?

Тем более что такие изменения не только затратны материально, но и наносят большой урон компетенциям персонала формируемой новой системы корпоративного управления. Но здесь следует отметить, прежде всего, то, что это проблема не отдельно взятых предприятий. Это проблема всей структуры международной стандартизации, которую нужно решать не только на уровне практической реализации. Самое печальное заключается в том, что если не выработать универсальных правил взаимодействия строго определенных (поэтому долго разрабатываемых) стандартов и быстро меняющихся экономических условий внешней среды, потери каждого предприятия в отдельности будут неизбежны.

Пока не будет найден механизм согласования частных правил ведения бизнеса, общих требований к нему государственных структур и нормативных стандартизированных процедур, менеджмент будет сталкиваться с теми противоречиями, которые имеют концептуальную, а не экономическую природу. Хотя потери при этом будут больше всего экономические.

Ф. Цвикки сформулировал очень полезный принцип: «На пути конструктивного прогресса лежат догмы и компромиссные или диктаторские ограничения. Следовательно, есть смысл их отрицать. Однако одного этого недостаточно. То, что получается из отрицания, необходимо конструктивно переработать».

А механизмом решений проблем систематизации стандартизированных требований к системам менеджмента ИТ-услуг даже и перерабатывать не надо. Механизмом решения этой проблемы вполне может служить способ структуризации бизнес-процессов, предложенный Питером Бруксом в работе “Метрики для управления ИТ-услугами”.

В работе П. Брукса очень важной является идея иерархической структуризации процессов управления ИТ-услугами. П. Брукс разделяет процессы на три группы  в зависимости от типа целей. «Краткосрочным целям соответствуют операционные процессы, среднесрочным — тактические, долгосрочным — стратегические».

Можно спорить о том, к какому уровню относятся те или иные процессы и насколько полон их перечень, но важно отметить ценность самой идеи «иерархической структуризации». И, наверное, самой актуальной проблемой структуризации корпоративной деятельности является проблема места и функций Системы менеджмента качества (СМК) и сервис-менеджмента в общей организационной структуре предприятия.

В ключе решения этих проблем можно предложить концепцию введения на принципах иерархической структуризации процессного подхода и введения процессов СМК на уровне общего корпоративного управления любой организационной структуры в виде системообразующих процессов. То есть, в отношениях к организационным структурам предприятий, предоставляющих ИТ-услуги, процессы стратегического уровня должны непротиворечиво вписываться в конструкцию процессов СМК таким образом, чтобы уровень систематизации управленческих функций был достаточно удовлетворительным и исключал случаи упущений и дублирования в деятельности корпоративного менеджмента. При этом уровень унификации управленческих процедур, не должен ограничиваться строгим регламентом национального стандарта.

Конечно, решение этих проблем не столь простое, как может показаться на первый взгляд. Но оно осуществимо при выработке эффективных методологических инструментов согласования принципа универсальности стандартизированных процедур и принципа взаимосвязи структурных иерархий, с учетом размерности факторов временного лага (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные). Эти принципы должны реализоваться таким образом, чтобы с одной стороны не допустить дублирование функций во взаимно пересекающихся процессах, а с другой стороны исключить возможность возникновения упущений каких-либо управленческих процедур.

Елена Горчакова

С приобретением волгодонского завода «Росатом» закончил выстраивание энергомашиностроительной компании полного цикла по выпуску оборудования для ядерного острова АЭС.

«Когда злые ветры укладываются спать где-то далеко-далеко в Сальских степях и опадает поднятая ими рыжая пелена невидимых песчинок, на краю молодого красивого города открывается зелено-голубая цепочка корпусов. Будто само Цимлянское море выплеснулось в степь и застыло четкими кубами и параллелепипедами. Это — Атоммаш. Он вырос здесь, чтобы по воле партии и народа стать гигантом отечественного энергомашиностроения с четко отлаженным поточным производством ядерных установок различных типов и мощности».

Это цитата из книги «Я — Атоммаш» 1987 года издания. Уже случилась чернобыльская катастрофа и шла вовсю перестройка, а авторы сборника еще жили ощущениями предыдущей эпохи. Эпохи больших всесоюзных строек, грандиозных планов ввода десятков АЭС — необходимость решения колоссальных по объему задач вселяла в людей уверенность в завтрашнем дне и чувство важности дела, которым они занимаются. «Завод строился и выпускал оборудование одновременно, — рассказывает главный инженер “Атоммаша” Александр Фридрихович Гроо. — Здесь не было никакого застоя — люди трудились и все время достигали какого-то результата. И представьте, потом приходят ко мне, молодому энергетику, мои же коллеги из парткома, которые знают меня как облупленного, и говорят: “Ты начал перестраиваться?” А зачем мне это? Я как работал, так и продолжаю работать, перестраиваться мне некогда. Неуверенность какая-то появилась, а за всем этим пришел и развал. Сейчас ко мне, уже немолодому энергетику, и к моим товарищам уверенность снова возвращается: мы ведь через четверть века вернулись домой — в “Росатом”».

На сегодняшнем «Атоммаше» все эти эмоции — надежда и целеустремленность, уверенность и деятельная активность — бросаются в глаза. Встречаясь больше с технарями, я видел: люди и правда это чувствуют и, главное, знают, что делают, знают, как будет прирастать их завод. Я подпал под обаяние того важного дела, которым занимаются сейчас здесь эти люди, как, наверное, когда-то, в середине 80-х, авторы сборника «Я — Атоммаш».

«Вы напишите правильно про наш завод, — требовал заводской водитель, встретивший меня в аэропорту Ростова, — а то даже мои соседи не верят, что у нас все живое на заводе, брешут, что в цеху крыши нет, стекла выбиты, все станки разворованы или раскурочены, а за новый реактор мы выдали еще советский. Я им говорю: сходите на завод сами, старые дуры, там экскурсии есть, дети, студенты ходят, и вы с ними — да куда там. Напишите — московскому журналу поверят». Поводом для поездки на «Атоммаш» послужила отгрузка корпуса реактора ВВЭР для Белорусской АЭС — первого выпущенного на заводе после почти тридцатилетнего перерыва и первого постсоветского, сделанного не «Ижорскими заводами» — предприятием, в структуры «Росатома» никогда не входившим.

Город у Красного Яра

«Атоммашу» предстояло стать самым крупным и технологичным в мире заводом по производству атомного оборудования, на котором планировалось наладить конвейерное производство крупногабаритных корпусных изделий. Задумывали его еще в 1960-е, когда поднимавшаяся советская экономика начала сталкиваться с растущим дефицитом электроэнергии, и, просчитав энергобалансы, хозяйственники решили покрывать его в европейской части страны за счет массового ввода атомных энергоблоков на базе реакторов ВВЭР. Предполагалось, что три-четыре комплекта оборудования в год будут выпускать уже набравшие в то время оборот «Ижорские заводы», еще до восьми — будущий «Атоммаш». В 1969 году вышло постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР о строительстве Волгодонского завода тяжелого машиностроения, а через полтора года запустили и стройку. Сам город Волгодонск вырос в конце 1940-х вместе с Волго-Донским судоходным каналом, еще одной грандиозной стройкой социализма, — тогда здесь построили порт, центр удобной транспортной логистики с выходом через Дон и Волгу ко всем приграничным морям европейской части Союза, а во время строительства нового завода город фактически пережил свое второе рождение.

Сначала дело шло неторопливо: шли земляные работы, к Красному Яру, местечку неподалеку от города, подтягивалась инфраструктура, но после принятия технического проекта в 1974 году и объявления стройки всесоюзной комсомольской дело пошло намного быстрее. Катализатором этого колоссального по масштабам дела называют Виктора Васильевича Кротова, одного из главных инициаторов и кураторов строительства завода. Он один из тех великих технократов, почти неизвестных сегодня, кому мы должны быть благодарны за создание промышленной и энергетической инфраструктуры страны, которую мы до сих пор используем. Сначала Виктор Кротов курировал «Атоммаш» в должности первого заместителя министра тяжелого, энергетического и транспортного машиностроения СССР, а с 1975 года — в качестве министра энергетического машиностроения СССР. И если в 1975 году на строительстве завода работало 13 тысяч строителей и монтажников, то уже через два года, в том числе его стараниями, — 27 тысяч.

Михаилу Федоровичу Тарелкину, второму директору «Атоммаша», как вспоминает хранитель заводского музея и бывший заместитель начальника корпусного оборудования предприятия Владимир Борисович Козлов, не пришлось долго убеждать министра, что уже на этапе строительства надо начинать обучать специалистов для основного производства: «С этой целью молодых людей из разных институтов отправляли на специальный факультет МФТИ, где учили обращаться с оборудованием первого контура АЭС, потом стажировали их на Ижорском заводе, а самые толковые из них позднее заняли здесь руководящие должности».

Завод был новаторским для своего времени. Идея была такова, поясняет Александр Гроо: технологические потоки группировать таким образом, чтобы логистика для снижения затрат в организации технологического процесса была оптимальной. Предполагалось, что заготовка заходит в один конец корпус корпуса, а в другом — выходит готовый реактор. Первый корпус длиной 720 метров и площадью около 30 гектаров так и организован, в нем размещены линии по производству основного оборудования всего первого контура: и реактора, и парогенератора, и сепараторов-пароперегревателей, и других сопутствующих устройств.

«Такой подход в наше время значительно упростил задачу специалистов, восстанавливающих атомное производство на заводе и внедряющих производственную систему “Росатома”, направленную на качественное повышение производительности труда», — рассказал «Эксперту» технический директор предприятия Андрей Анатольевич Марченко. В 1970-е же создание подобных технологических линий потянуло за собой новые строительные технологии — для ускорения строительства был применена схема совместного проектирования и строительства, и привычная практика, когда строили корпус, а уже затем к нему привязывалось оборудование, была перевернута с ног на голову: на «Атоммаше» к выстраиваемым технологическим линиям сначала подбирались лучшие в мире станки (60 процентов завезли из-за границы), а под них уже строители возводили коммуникации и каркас, и в конце их закрывали быстровозводимым материалом каркасного типа — сэндвич-панелями и мягкой кровлей. Причем планировали, думая о перспективах на десятилетия: заказ станочного оборудования, планировка цехов — все делалось с расчетом на выпуск корпусов реакторов до двух гигаватт единичной мощности, то есть в два раза большей, чем у серийного ВВЭР-1000.

Стратегия на спичечной коробке

Строительство шло круглосуточно. Штаб стройки возглавлял второй секретарь обкома, члены ЦК и министерские работники приезжали один за другим, из министерств — все с инженерным опытом, рассказывает главный инженер Гроо: «Тот же Кротов по приезде сразу шел в цеха, у него была привычка, сначала казавшаяся смешной: проходя по цехам, он писал что-то на спичечном коробке — а сколько там, казалось бы, можно записать? Но после он клал ее, исписанную какими-то знаками, перед собой и проводил, поглядывая только на эти записи, очень дельные технические совещания — настолько досконально он знал свое детище, что мог ставить и тактические, и стратегические задачи, пользуясь лишь несущественными подсказками».

В 1979 году с «Ижорских заводов», где тогда была сосредоточена вся отечественная металлургическая и машиностроительная база для выпуска реакторных установок ВВЭР, на «Атоммаш» привезли обечайки — заготовки для корпуса реактора. Несмотря на тщательную предшествующую подготовку, при изготовлении первого корпуса реактора на новом месте столкнулись с многими неожиданностями, вспоминает Владимир Козлов. Для работы над ответственным изделием умелых специалистов пришлось искать по всему Союзу, привлекали профессионалов даже из Комсомольска-на-Амуре, где они собирали атомные подводные лодки. «Хотя теоретически подготовлены мы были неплохо, на практике многие нюансы нас ставили в тупик, ижорцы нам тогда здорово помогали и водили нас буквально на коротком поводке, чтобы со всеми трудностями справиться». В результате уже в 1981 году первая атоммашевская реакторная установка отправилась на Южно-Украинскую атомную станцию, где она до сих пор успешно эксплуатируется.

Если хроника возведения «Атоммаша» расписана детально, то о планах и даже о начале строительства здесь же, в Волгодонске, еще одного предприятия — «Энергомаша», не уступающего «Атоммашу» по грандиозности замаха, известно меньше. Предполагалось, что на площади более двух квадратных километров должен разместиться донской аналог «Ижорских заводов», то есть металлургический и машиностроительный комплекс со сталеплавильными, прокатными подразделениями, передающими эстафету изделий в металлообрабатывающие и машиностроительные цеха. Этому промышленному гиганту предстояло трудоустроить более 20 тысяч человек, но сначала «Атоммаш» оттягивая на себя все ресурсы, тормозил этот проект, а окончательно он остановился после почетного смещения в 1983 году с министерского поста Виктора Кротова, главного волгодонского лоббиста. В единый производственный комплекс с «Атоммашем», который остался без своей металлургии, предписывалось вписаться краматорской «Энергомашспецстали», расположенной примерно в 450 километрах от Волгодонска. «Энергомаш» как металлургический проект окончательно встал после аварии на Чернобыльской АЭС, усилившей начинавшийся спад советской экономики.

«Атоммаш» в советское время успел выпустить 13 реакторов — пять ВВЭР-1000 работают теперь на украинских атомных станциях, два тысячника в России — на Ростовской и Балаковской АЭС, еще один АСТ-500 был установлен в Горьком на так и не заработавшей атомной ТЭЦ, а пять корпусов остались невостребованными из-за остановки строительства атомных станций после Чернобыля.

Оставшиеся без заказов атомной отрасли заводчане перенастроили часть простаивающих линий на производство оборудования для нефтяников и газовиков, химиков и металлургов. В соответствии с веяниями того времени приступили и к выпуску товаров народного потребления — багажников для «Жигулей», металлических изделий для школьной мебели. Позже в соответствии с Законом об аренде 1989 года, по которому трудовой коллектив мог взять в аренду у государства свое предприятие, завод разделился на сотню предприятий, которые начали огораживаться заборами прямо внутри цехов. В середине 1990-х предприятие обанкротилось, и к управлению пришла «Энергомашкорпорация». К этому холдингу, объединявшему многие предприятия, в том числе ключевые для атомной отрасли, как, например, подольский ЗиО, входящий сейчас в структуру «Росатома», разное отношение, рассказывает Александр Гроо. Но на начальном этапе руководитель этой компании и бывший директор «Атоммаша»Владимир Герасимович Овчар «вытащил завод из глубокого пике», сумел остановить полное распыление активов и развал предприятия: все кооперативы были выдавлены, основное оборудование завода сохранено, появились бартерные средства на закупку металла и раскрутку завода именно как производителя крупногабаритных изделий, пошли заказы от нефтяников и газовиков, продолжилось изготовление запасных частей для атомных станций. Постепенно активы «Энергомашкорпорации» прибрал к рукам Александр Степанов, затеявший уже в 2000-е грандиозный проект создания в России сотен малых газотурбинных ТЭЦ и создавший на предприятии новое для «Атоммаша» производство самих газовых турбин, в результате чего, по мнению заводчан, во-первых, при нем был сохранен костяк профессионалов, а во-вторых, было обучено много молодежи, которая и сейчас продолжает работать на заводе. Было собрано около 120 турбин, но большая часть из них из-за неверно выстроенной маркетинговой стратегии так и осталась пылиться в цехах (подробнее см. «Как снять чернобыльскую порчу», «Эксперт» № 6 за 2013 год).

В 2009 году «Росатом» сделал первую попытку купить активы «Атоммаша», но они «зависли» из-за долгов «Энергомашкорпорации», оказавшейся под процедурой банкротства, и сделка сорвалась.

Ловушка активной зоны

К этому времени «Атоммаш» нужен был «Росатому» уже позарез. Дело в том, что в корпорации всегда осознавали свою уязвимость и зависимость от единственного на тот момент производителя корпусного оборудования «ядерного острова» — «Ижорских заводов», с 1996 года входящих в группу «Уралмаш-Ижора» («Объединенные машиностроительные заводы», ОМЗ, с 2006 года контролируется Газпромбанком. — «Эксперт»). Поэтому атомное ведомство после прихода туда в качестве руководителя Сергея Кириенко в 2005 году в рамках стратегии создания атомной корпорации полного цикла, от добычи и обогащения урана, производства продукции машиностроения и строительства АЭС до вывода их из эксплуатации и утилизации радиоактивных отходов, стала создавать недостающее звено — энергомашиностроительное подразделение «Атомэнергомаш» (АЭМ). В 2006 году «Росатом» предложил было Газпромбанку создать СП по производству основного оборудования первичного контура АЭС, но сделка не состоялась, так как, по нашим сведениям, Газпромбанку будто бы не понравилась идея увода активов СП в офшор под контролем «Росатома».

Отношения с ОМЗ обострялись на фоне заявленной тогда «Росатомом» чересчур оптимистической, по мнению многих специалистов, программы строительства АЭС, которая требовала быстрого производства оборудования, не оставляя времени на организацию конкурентного производства. В атомном ведомстве небезосновательно поговаривали, что владельцы «Ижорских заводов» пытаются переложить на потребителей решение своих проблем, включая в цену продукции модернизацию своих предприятий и собственную неэффективность, сохраняющуюся как раз из-за отсутствия условий конкурентной соревновательности на внутрироссийском рынке. Без альтернативного поставщика давить на единственного производителя корпусного оборудования первого контура (реактора, парогенератора и ряда крупногабаритных ответственных изделий, таких, к примеру, как ловушка расплава активной зоны, ставшей на каждой новой АЭС в целях повышения безопасности необходимой по умолчанию) было практически бесполезно, по крайней мере, так считали в «Росатоме», который был вынужден принять окончательное решение о развитии собственного энергомашиностроения, начав с консолидации разрозненных заводов, входящих в его собственную структуру на базе «АЭМ-технологий». Так как для производства корпусов реакторов, парогенераторов и других технологических емкостей ни одно из этих предприятий не подходило, а с покупкой «Атоммаша» возникли проблемы, было решено приспособить для этих целей «Петрозаводскмаш» (ПМЗ), предприятие по выпуску бумагоделательных машин, находившееся на момент покупки в 2010 году в тяжелом положении.

Последовавший за этим выигрыш «АЭМ-технологиями» (с базовым производством на ПМЗ) тендера «Росатома» на поставку двух корпусов реакторов для Балтийской АЭС наблюдатели рынка восприняли крайне болезненно, в частности из-за отсутствия в тендерной документации условия о наличии референций у производителя. Справедливости ради стоит отметить, что на переговорах разного уровня ОМЗ, по признанию специалистов, знающих этот рынок, занимали далеко не конструктивную позицию по вопросам ценообразования и до тендера, на котором «Ижорские заводы» выставили цену в 1,7 млрд рублей, а «АЭМ-Технологии», опиравшиеся, как утверждают в компании, на оценки мировых аудиторов, — 0,9 млрд (подробнее см. «Дорогой способ купить дешево», «Эксперт» № 50 за 2010 год). Между тем такой шаг со стороны «Росатома», который можно было бы в известной мере оценить как блеф, привел к тому, что предложение «АЭМ-Технологий» стало базовым на российском рынке и для последующих торгов. Это не мешает «Ижорам» выполнять свои обязательства по изготовлению пяти корпусов реакторов и множества другого важного оборудования для российских и зарубежных АЭС по различным проектам «Росатома». Мало того, корпорация не сможет реализовать свои планы в обозримое время без «Ижорских заводов» даже с учетом «Атоммаша», включение которого в состав «Атомэнергомаша» знаменует формирование собственного вертикально интегрированного энергомашиностроительного комплекса полного цикла. Тем не менее можно, видимо, говорить, что ОМЗ проиграли «Росатому» в корпоративной схватке. Изменить ее результаты, учитывая поддержку «Росатома» на высшем государственном уровне, теперь уже практически невозможно. Монополия Ижорских заводов нарушена.

В том же 2010 году «Росатом» приобрел украинскую «Энергомашспецсталь» в Краматорске, работавшую в советское время в единой технологической связке с «Атоммашем». Естественно, и этот шаг был расценен как удар по подразделению группы «Уралмаш-Ижора» «ОМЗ-Спецсталь», бывшему на тот момент монопольным российским производителем металлургических заготовок для корпусов реакторов и парогенераторов. В самом «Росатоме» создание аналогичного завода и освоение необходимого технологического бэкграунда с нуля — вместо покупки готового предприятия — оценивали в миллиарды долларов и считали, что на запуск и отладку нового производства может уйти больше пяти лет. Удивительно, что, купив активы этого высококлассного металлургического предприятия — одного из немногих удачных хайтек-приобретений за рубежом в практике российских предприятий, по оценке специалистов ведущих металлургических организаций мирового уровня, таких как питерское НПО «Прометей» или столичный ЦНИИТМАШ, «Росатом» вынужден был оправдываться еще пять лет назад. Сейчас, в период злосчастного напряжения между Россией и Украиной из-за неуемной конъюнктурно-чиновничьей любви к Родине и подметных писем патриотов, многие и вовсе стараются умалчивать существование этого теперь отнюдь не импортозамещающего актива. Конечно, географическая близость Краматорска к Славянску не должна придавать владельцам ЭМСС оптимизма, но украинское предприятие за последние годы не сорвало ни одной поставки ни по мировым договорам (это более 70% поставок завода), ни по российским контрактам. Заготовки для реакторов ВВЭР-1200 и парогенераторов для той же Белорусской АЭС и реакторов РИТМ-200 (цена предложения на заготовки для судовых реакторов у отечественной «ОМЗ-Спецстали» была едва ли вдвое не выше, чем у ЭМСС) для новых российских ледоколов были поставлены в срок. Дополнительные гарантии от срыва поставок в Россию — лоббистские возможности самого «Росатома», который проводит топливное и технологическое сопровождение эксплуатации более 15 ядерных реакторов на пяти действующих украинских АЭС, дающих сегодня без малого две трети произведенной в соседней стране электроэнергии.

Люди новой волны

В 2012 году «Росатом» взял «Атоммаш» под свое управление и объявил о планах переноса изготовления корпусного оборудования из Петрозаводска в Волгодонск. «Сомнения по поводу нашего завода были у многих товарищей, — делится со мной директор по качеству предприятия Юрий Этинген. — Тем более что “Атоммаш” прошел тяжелый период, когда останавливалось профильное производство. Но мы уже третий год изготавливаем оборудование для АЭС, и я как человек, сидящий на этом месте, уверен, что делаем это качественно». По его словам, отраслевые руководящие документы диктуют, что если изделие изготавливается на предприятии впервые или после длительного перерыва, то объем контрольных точек должен составлять не менее 50% от числа общих технологических операций. Для оборудования, выпущенного для Белорусской АЭС (кроме реактора это еще четыре парогенератора), эта цифра достигала 80–90%. Так что на различных стадиях производства только корпус реактора проходит 315 так называемых контрольных точек, собирая при этом вчетверо больше подписей ответственных лиц.

Юрию Этингену 34 года, последние восемь лет он работает на заводе, они ровесники с техническим директором Андреем Марченко, и оба из той волны молодежи, которая пришла на предприятие уже в 2000-х. Этинген рассказывает, что в его отделе более половины специалистов успели поработать еще в 1980-е, и они хорошо разбираются в специфике производства корпусного оборудования для ядерного острова, где само изготовление изделия занимает только 40% времени, а 60% уходит на его контроль на различных этапах технологических переделов.

«Что касается кадров, то “Атоммаш” находится в выигрышном положении по сравнению с другими машиностроительными предприятиями, — поддерживает коллегу Андрей Марченко. — На ключевых переделах: на сварочных работах, на механической обработке, сборке, в конструкторском бюро — остались люди с тридцати-, а то сорокалетним опытом работы, и рядом мы, молодые, но уже с атоммашевской закваской. Другие машиностроители жалуются, что у них пенсионеры и пионеры — одни уже ничего не могут, а другие еще ничего не могут. У нас ситуация уникальная, и нам, тридцати-сорокалетним, повезло: у нас были и есть опытные учителя, и мы многое уже умеем сами, а каждая новая отгрузка изделия, созданного своими руками, придает нам больше уверенности. Рискую показаться пафосным, но все же скажу: мы уже понимаем, что сопричастны важному делу, прикоснулись к чуду созидания. Творим историю. И главное, мы видим, что у “Атоммаша” есть перспективы, понятен портфель заказов. Нам виден путь».

В нашем городе состоялись   IV городские молодежные соревнования по робототехнике.  Соревнования прошли  при поддержке Главного управления образования мэрии, МБОУ "Инженерный лицей НГТУ", ФГБОУ ВПО "Новосибирский государственный технический университет", МКОУ ДОВ Городской центр информатизации "Эгида" на базе факультета автоматики и вычислительной техники в 7-м учебном корпусе НГТУ. Участников и организаторов соревнований на открытии приветствовал мэр Новосибирска Анатолий Локоть.

Данные соревнования проводятся уже четвёртый год в целях популяризации робототехники и научно – технического творчества, пропаганды программирования как средства интеллектуального досуга и развития обучающихся, выявления творчески одарённых детей в области робототехники и программирования.

В этом году  соревнования стали крупнейшими за всё время их проведения: в них приняли участие более 700 участников, около 220 команд, представляющих многочисленные образовательные учреждения города Новосибирска. Участники представили своих роботов в семи соревновательных категориях: "Лабиринт – Доставка грузов", "Линия – Доставка грузов", "Лестница – Осмотр ступеней", "Многоборье шагающих роботов", "Трасса", "Робопарад", "Творческая категория".

В творческой категории для старшей группы была выбрана тема: «Роботы на производстве». В младшей группе: «Роботы для животных». Сразу у входа внимание многочисленных зрителей привлекает говорящий белоснежный робот, окружённый детьми. Робот с юмором отвечает на задаваемые ему вопросы,  которыми его просто засыпают дети, на голове его  монитор, где появляются фрагменты из мульфильмов по ситуации. Школьники  просто виснут на удивительном собеседнике, который вдруг трогается с места и начинает плавно двигаться по фойе учебного корпуса, помахивая руками,  дети с восторгом  и хохотом ходят за ним по пятам.

Роботы здесь всюду – в аудиториях постоены соревновательные поля, где проходят заезды,  в коридорах и холлах везде стоят столы и демонстрационные стенды, где юные конструкторы с гордостью представляют свои творения. Участники представили своих роботов в семи соревновательных категориях: "Лабиринт – Доставка грузов", "Линия – Доставка грузов", "Лестница – Осмотр ступеней", "Многоборье шагающих роботов", "Трасса", "Робопарад", "Творческая категория".

В творческой категории для старшей группы была выбрана тема: «Роботы на производстве».
Лицей № 126, Захаров Слава, робототехникой занимается второй год: «В нашем проекте  по конвейеру движутся детали ракеты, опускаются в сборочный механизм, соединяются вместе и получается действующая ракета. Работа заняла около полутора месяцев, разработка манипулятора и двух конвейеров – тоже около месяца».
В младшей группе тема для творческой категории: «Роботы для животных».
Вот команда школьников под названием «ЮЭсБи 3.0», представляющая в творческой категории НГПУ: Рыбин Александр, Ляпин Илья, Делёв Кирилл (руководитель и тренер Беч Дарья Александровна). Ребята сделали робота,  который в отсутствие хозяев может кормить кошку – насыпает сухой корм, в заданное время наливает воду  или выкладывает влажный корм.  Александр увлечённо рассказывает о своём проекте, о том, как его придумали и в чём сложности программы для двух блоков робота. «Этого робота мы сделали примерно за  12 часов, и смотрите, какой прекрасный проект получился: он работает, он может кормить кота!»
Руководители команд отмечают огромный интерес школьников к работе с роботами. Рассказывает Пашкин Игорь Алексеевич,  руководитель (тренер) команд МКУ ДО ДЮЦ "Планетарий" и  МБОУ СОШ № 146:  «Мы привезли много проектов, в основном творческой категории – детям хочется творить, фантазировать, программировать на заданную тему. В этом году  в теме «Роботы для животных» нами представлены проекты, в которых роботы привозят корм, который хозяин отправляет дистанционно; другие – ищут собак, есть проект, в котором робот находит покалеченную собаку или кошку, отдаёт голосом команду «сидеть», садит в тележку  и отвозит  в ветлечебницу. Дети придумывают, у них много фантазий, которые можно воплощать в жизнь».

«Идея хорошая в том, что будущее России – это инженерные кадры, – замечает Игорь Алексеевич, – но у нас есть небольшой перегиб в сторону соревновательности в робототехнике. Да, должна быть конкуренция, адреналин, ажиотаж, неудачи, слёзы – всё это должно быть. Но если нам нужны именно инженерные кадры,  программу по робототехнике нужно менять – добавлять более углубленно основы дизайна, механику - сейчас программа очень сжатая и нацелена только на соревнования»

 Литвинов Владимир Николаевич, учитель информатики, руководитель и тренер команд МБОУ Лицей № 136: «Мы впервые участвуем в соревнованиях, выбранная категория: робопарад. Наши пятиклассники  сделали конструкцию робота, двигающегося  на параде по линии и останавливающегося, если перед ним остановился другой робот. Роботы показывают скорость, с которой движутся, и везут за собой тележки, которые дети оформили творчески,  используя  новогоднюю тематику. Мы  смогли пообщаться с другими участниками, увидеть разные проекты в других категориях. Для нас важно не столько соревнование, сколько творческая работа в процессе подготовки и полученный позитивный настрой. Каждый  робот  - индивидуален, приходится для каждого придумывать что-то своё. Умение находить конструкторские решения - это очень важное качество  для будущего инженера».
Ирина Валентиновна Гудзева, зам. нач. отдела Главного управления образования мэрии Новосибирска, куратор проекта: «Эти  соревнования мы проводим уже четвёртый год и из года в год они прирастают  количеством участников и образовательных учреждений, что свидетельствует  о том, что есть системная работа на уровне школ. Очень радует и возрастной состав участников: самые маленькие сегодняшние участники – детский сад № 10(которые представили катапульту для игры с котом), самые старшие - студенты технического университета.

Мы очень благодарны университету за возможность проведения соревнований на их территории, это очень хорошее профориентационное мероприятие, на котором старшеклассники могут увидеть то место, где они могли бы обучаться. В этом году в техническом университете открыта специальность по робототехнике, она небольшая, но существует,  и сегодня все студенты этой группы участвуют в судействе. Мы надеемся, что многие сегодняшние участники станут будущими студентами инженерных специальностей».

Сегодня ни у кого не вызывает сомнения, что государственная независимость России может быть обеспечена развитой промышленностью на основе наукоемких технологий, высоким уровнем образования и технологической независимостью. А чтобы это обеспечить, необходимы квалифицированные кадры, которые надо начинать выращивать со школьной скамьи.

Елена Кулешова