Большинство менеджеров в непростых экономических условиях ищут пути совершенствования деятельности своих предприятий в нишах тех организационных ресурсов, которые практически неисчерпаемы и могут обеспечить наибольший экономический эффект при наименьших инвестиционных издержках. Это, прежде всего, обширный набор систем целевого менеджмента, завоевавших себе заслуженное международное признание и представленных в стандартах на системы менеджмента.
Из них в качестве инструментов управления компанией можно выделить глубоко формализованный процессный подход и эффективно функционирующую систему менеджмента качества (СМК). Эта тенденция обоснована практикой управления предприятиями, которая заложена в принципах СМК и которая показывает, что внедрив в компании процессный подход к управлению, можно достаточно быстро повысить их операционную эффективность. Поэтому процессный подход в явной или неявной форме присутствует во многих стандартах целевого менеджмента, реализуемого во многих отраслях хозяйственной деятельности.
С одной стороны это хорошо. Ведь схожие друг с другом требования к формализации информации облегчаю теоретическое восприятие и конкретизируют практическое применение этих требований. Но с другой стороны – быстро меняющиеся экономические условия бросают вызов любым стандартизированным положениям, которые существенно ограничивают инновационный потенциал. То есть, практический менеджмент реально сталкивается с противоречиями, возникающими между стандартизацией процедур и инновационными тенденциями постоянных изменений.
Если же к этому добавить еще то, что количество стандартов будет неуклонно расти и стремление к инновационным изменениям не будет идти на спад, то можно с уверенностью предполагать что противоречия между этими двумя тенденциями будут со временем только нарастать.
И ответить на вопрос о том: кто может (или должен) разрешать эти противоречия и как действовать в этих условиях компаниям будет не так уж просто.
Если более конкретно подойти к исследованию этой проблемы, то стоит привести вполне убедительный пример того, с чем сталкиваются те компании, которые концентрируют свою деятельность в сфере ИТ-услуг. Здесь проблема заключается в том, что пока «стандартизаторы» РФ размышляли о внедрении единых критериев к менеджменту ИТ-услуг, передовые отечественные предприятия разработали свои процессные методики, соответствующие относительно новой концепции управления ИТ-подразделениями – ITSM. Концепция ITSM в современном понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель – это собственно поддержка ИТ структуры, в схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании, к модели, где ИТ отдел перестает быть вспомогательным элементом основного бизнеса, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений. А становится полноправным участником бизнес-системы, выступающим в роли поставщика серверов для бизнес-подразделений в качестве ИТ-услуг.
Тысячи компаний со всего мира, реализующих свои возможности в сфере ИТ-услуг, взяли эту методику на вооружение. Эти передовые идеи повышают ответственность ИТ-структур перед основным бизнесом, потому что переводят коммунитарные отношения в русло рыночных взаимодействий.
С другой стороны – они дают возможность повышения качества услуг на конкурентной основе и пробуждают заинтересованность ИТ-структур в наиболее эффективной реализации своего интеллектуального, технического, методологического и информационного потенциалов.
Но согласно диалектике отмеченных противоречий, те российские предприятия ИТ-услуг которые стремились к лидерству в сфере реализации своих возможностей и потратили колоссальные усилия на разработку и внедрение процессного подхода по рекомендациям популярной концепции ITSM, неожиданно входят в диссонанс с требованиями ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013), который «требует применения комплексного процессного подхода при осуществлении поставщиком услуг таких видов деятельности как планирование, создание, внедрение, эксплуатация, мониторинг, анализ, поддержка и совершенствование системы управления услугами (СУУ)».
Эти противоречия лучше всего демонстрируются сравнением перечней стандартизированных процедур, созданных на многих предприятиях, оказывающих ИТ-услуги и процедур рекомендуемых стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013.
Процедуры ITSM: регистрация, эскалация, решение, исполнение, закрытие, контроль, отчет, оценка и совершенствование.
ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000: идентификация, регистрации, приоритизация, классификация, обновление записей, эскалация, решение, закрытие.
Очевидно, что это разные процедуры, построенные на не очень похожих друг на друга концепциях и регламентирующих абсолютно различные порядки операционной деятельности. И что теперь делать инициативным инноваторам – быстро пересаживаться в последний вагон новой тенденции (требований стандарта ГОСТ Р ИСО), или упорно сидеть в первом вагоне отстающего поезда (рекомендаций ITSM)?
Тем более что такие изменения не только затратны материально, но и наносят большой урон компетенциям персонала формируемой новой системы корпоративного управления. Но здесь следует отметить, прежде всего, то, что это проблема не отдельно взятых предприятий. Это проблема всей структуры международной стандартизации, которую нужно решать не только на уровне практической реализации. Самое печальное заключается в том, что если не выработать универсальных правил взаимодействия строго определенных (поэтому долго разрабатываемых) стандартов и быстро меняющихся экономических условий внешней среды, потери каждого предприятия в отдельности будут неизбежны.
Пока не будет найден механизм согласования частных правил ведения бизнеса, общих требований к нему государственных структур и нормативных стандартизированных процедур, менеджмент будет сталкиваться с теми противоречиями, которые имеют концептуальную, а не экономическую природу. Хотя потери при этом будут больше всего экономические.
Ф. Цвикки сформулировал очень полезный принцип: «На пути конструктивного прогресса лежат догмы и компромиссные или диктаторские ограничения. Следовательно, есть смысл их отрицать. Однако одного этого недостаточно. То, что получается из отрицания, необходимо конструктивно переработать».
А механизмом решений проблем систематизации стандартизированных требований к системам менеджмента ИТ-услуг даже и перерабатывать не надо. Механизмом решения этой проблемы вполне может служить способ структуризации бизнес-процессов, предложенный Питером Бруксом в работе “Метрики для управления ИТ-услугами”.
В работе П. Брукса очень важной является идея иерархической структуризации процессов управления ИТ-услугами. П. Брукс разделяет процессы на три группы в зависимости от типа целей. «Краткосрочным целям соответствуют операционные процессы, среднесрочным — тактические, долгосрочным — стратегические».
Можно спорить о том, к какому уровню относятся те или иные процессы и насколько полон их перечень, но важно отметить ценность самой идеи «иерархической структуризации». И, наверное, самой актуальной проблемой структуризации корпоративной деятельности является проблема места и функций Системы менеджмента качества (СМК) и сервис-менеджмента в общей организационной структуре предприятия.
В ключе решения этих проблем можно предложить концепцию введения на принципах иерархической структуризации процессного подхода и введения процессов СМК на уровне общего корпоративного управления любой организационной структуры в виде системообразующих процессов. То есть, в отношениях к организационным структурам предприятий, предоставляющих ИТ-услуги, процессы стратегического уровня должны непротиворечиво вписываться в конструкцию процессов СМК таким образом, чтобы уровень систематизации управленческих функций был достаточно удовлетворительным и исключал случаи упущений и дублирования в деятельности корпоративного менеджмента. При этом уровень унификации управленческих процедур, не должен ограничиваться строгим регламентом национального стандарта.
Конечно, решение этих проблем не столь простое, как может показаться на первый взгляд. Но оно осуществимо при выработке эффективных методологических инструментов согласования принципа универсальности стандартизированных процедур и принципа взаимосвязи структурных иерархий, с учетом размерности факторов временного лага (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные). Эти принципы должны реализоваться таким образом, чтобы с одной стороны не допустить дублирование функций во взаимно пересекающихся процессах, а с другой стороны исключить возможность возникновения упущений каких-либо управленческих процедур.
Елена Горчакова
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии